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Sinnfindung durch Selbstreflexion - auf der Suche nach inneren Treibern

Die meisten von uns haben 2020 (wieder) mit guten Vorsätzen begonnen. Seit dem Jahreswechsel sind zwar noch keine 100 Tage vergangen, doch lohnt es sich bestimmt jetzt schon einen kurzen Blick zurück zu werfen, um zu prüfen, was von den Plänen bereits zur Umsetzung kam.

In vielen Fällen wird das Ergebnis wohl eher ernüchternd sein, denn nach einem kurzen Versuch sich zu verändern, kehren wir gern zu alten Gewohnheiten zurück. An sich ist dies nichts Schlechtes, denn «Gewohnheiten sind unbestreitbar nützliche Hilfsmittel, die uns von der Notwendigkeit befreien, jedes Mal eine komplexe geistige Tätigkeit auszuführen, wenn wir vor einer neuen Aufgabe oder Situation stehen» (vgl. Pollan, S.22). Wir sparen also Energie, indem wir zu alten Muster zurückkehren, was allerdings jeglicher Veränderung entgegensteht, denn Gewohnheiten «befreien uns auch von der Notwendigkeit, der Welt gegenüber wach zu bleiben: daran teilzunehmen, zu fühlen, zu denken und dann wohlüberlegt zu handeln» (vgl. Pollan, S. 23).

Als Grund, warum die an sich gewünschte Veränderung dann doch nicht konsequent umgesetzt wurde, wird meist fehlende Motivation genannt. Doch woher kommt nachhaltige Energie, die wir zur Umsetzung brauchen, wenn nicht aus uns selbst? Motivation sollte also etwas sein, das in uns selbst entsteht. Im Zusammenhang mit Motivation wird deshalb auch immer wieder von inneren Treibern gesprochen, denen innere Barrieren im Weg stehen können. Doch wissen wir, was uns letztendlich wirklich antreibt? Und noch wichtiger: Welche Hürden haben wir in uns, die Veränderungen nicht erlauben?

Um das heraus zu finden, brauchen wir Selbstreflexion. Diese «bezeichnet die Fähigkeit, in sich selbst einen Schritt zurück zu treten und die eigenen Handlungen, Gedanken und Empfindungen zu erkennen» (vgl. Breidenbach, S. 88). Fehlt es an der Fähigkeit zur Selbstreflexion, haben wir den Kontakt zu uns selbst in gewisser Weise verloren. Mit Blick auf moderne Ansätze der Führung sowie innovativen Organisationsstrukturen – die meist mit eher flachen Hierarchien einhergehen – wird dies zum Problem, denn das darin geforderte selbstverantwortliche Handeln ist durch das Fehlen äusserer Strukturen essentiell für ein hochwertiges Arbeitsergebnis. Negative Emotionen können Selbstverantwortung behindern, denn sie stehen unserer Entscheidungsfreude, Innovationskraft und letztendlich vor allem einer angemessenen Arbeitsqualität im Weg. Sind wir uns diesen Gefühlen aber bewusst und haben sogar noch ein Umfeld, das empathisch genug ist, dies wahrzunehmen sowie eine Feedbackkultur, die Transparenz über Gefühle zulässt, können wir diese Energie nutzen, um hervorragende Ergebnisse zu erzielen und damit nachhaltige Erfolge schaffen.

Lehrgänge und Seminare – vor allem im Themengebiet Leadership – greifen den Bedarf an Selbstreflexionskompetenz auf und stellen durch entsprechende Lerninhalte sicher, dass die Erarbeitung der Lehrgangsinhalte immer in Zusammenhang mit dem persönlichen Denken und Handeln gebracht wird. Emotionen sind dabei – wohl entgegen dem klassischen Ansatz in Organisationen – erwünscht und werden bewusst zur Erarbeitung der Inhalte genutzt. So startet das «CAS Leitende Ingenieure» mit dem Kapitel Persönlichkeit, in dem sich mit seinem eigenen Persönlichkeitsprofil auseinandergesetzt wird. Weitere Inhalte zu Leadership, Kommunikation und Change-Management werden damit immer wieder mit Blick auf eigene Treiber und Barrieren erarbeitet, was den Erfolg der Implementierung der Inhalte ins eigene Tagesgeschäft unterstützt. Im «CAS Industrial Leadership 4.0» sowie im Seminar «Leadership, Kommunikation & Kollaboration» wechseln Fachimpulse immer wieder zwischen Selbstreflexion und Erarbeitung von Inhalten, was das Handlungswissen unterstützt und jedem Teilnehmenden die Möglichkeit gibt, Themen und Inhalte für sich passend zu implementieren.

Selbstreflexion verändert auch die Sicht auf die Organisation in der wir tätig sind, denn das Hinterfragen von Treibern und Barrieren macht vor dem täglichen Arbeiten nicht halt. Vielmehr beginnen selbstreflektierte Menschen auch verstärkt den Sinn von Strukturen, Aufgaben und Inhalten zu hinterfragen, denn «Sinn schlägt eine Brücke zwischen Menschen und Organisation» (vgl. Fink, S. 31). Sog. «Purpose driven Organizations», d.h. Firmen, die ihrem Handeln einen klaren Sinn – und damit ist nicht in erster Linie wirtschaftlicher Erfolg gemeint – geben, haben hier einen Vorteil zu rein gewinnorientierten Organisationen, denn sie sorgen bei ihren Mitarbeitenden und Führungskräften für höhere Motivation, weil jeder ein klares Ziel vor Augen hat, das im Rahmen der eigenen Wertvorstellungen / Treiber sinnvoll ist und entsprechend verfolgt wird.

Genauso wie jeder von uns also Selbstreflexion üben sollte, um seine eigenen Treiber und Barrieren zu finden, sollten sich Organisationen hinterfragen, wo sie echten Purpose bieten, bei dem ihre Mitarbeitenden und vor allem Führungskräfte an etwas Grossen und Ganzen teilhaben, das über die eigene Person und einzelne Aufgaben hinausgeht.

 

Quellen:

Breidenbach, J. / Rollow, B. (2019). New Work needs Inner Work. Das Dach Berlin UG, Berlin

Fink, F. / Moeller, M. (2018). Purpose Driven Organizations. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart

Pollan, M. (2019). Verändere dein Bewusstsein. Verlag Antje Kunstmann GmbH, München

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Letzte Aktualisierung: 11.03.2020