Les entreprises sont aujourd’hui soumises à une forte pression liée au changement, des incertitudes géopolitiques aux mutations technologiques. Quels sont les défis auxquels vous êtes particulièrement confrontée dans le cadre de votre fonction chez Swiss ?
Léa Wertheimer : Nous sommes, au sens propre du terme, un secteur volatil. Les conflits géopolitiques, les phénomènes météorologiques, les grèves, les incidents techniques ou les décisions réglementaires prises à l’autre bout du monde peuvent avoir des répercussions sur nos opérations en l’espace de quelques minutes ou de quelques heures. Notre cellule de crise est sollicitée en moyenne une fois par semaine. Cela nous a appris à réagir rapidement.
Aujourd’hui, le véritable défi ne consiste toutefois plus à élaborer le plan parfait, mais à mettre en place une organisation capable de s’adapter en permanence aux nouvelles réalités sans perdre de vue son objectif. Aujourd’hui, la réactivité seule ne suffit plus. Ce qui est déterminant, c’est l’agilité, c’est-à -dire la capacité à s’adapter en permanence à de nouvelles circonstances, à redéfinir les priorités tout en continuant à fournir des prestations de manière fiable.
Qu’est-ce qui distingue les entreprises qui se contentent de réagir aux crises de celles qui en sortent grandies ?
LW : Une crise met impitoyablement en lumière les forces et les faiblesses d’une entreprise. C’est pourquoi les entreprises qui réussissent investissent, bien avant la crise, dans la confiance, la définition claire des responsabilités et des processus décisionnels efficaces. Commencer à mettre de l’ordre dans le cockpit alors que la tempête fait déjà rage fait perdre un temps précieux.
Toutes les crises ne peuvent pas être évitées. Ce qui compte, c’est la manière dont nous gérons l’inévitable. Dans le domaine de l’aviation, nous avons appris que la sécurité ne peut être assurée que si les erreurs ne sont pas dissimulées, mais comprises. C’est le principe de la just culture (culture positive de l’erreur) : elle permet d’apprendre des échecs plutôt que de chercher des coupables. C’est ce que j’appelle le successful failure : ne pas aggraver une crise par de mauvaises décisions ou une mauvaise communication, mais au contraire la contenir, en tirer des leçons et en sortir plus forts.
Quelles expériences ou quels principes issus de votre organisation sont également pertinents pour les entreprises industrielles ?
LW : Le secteur aérien sait bien gérer la complexité. Il est essentiel, à cet égard, de tirer systématiquement les leçons des erreurs ou des irrégularités, d’impliquer systématiquement les spécialistes et de s’entraîner régulièrement à gérer les crises. Trois principes sous-tendent cette approche :
- Premièrement, le crew resource management. Il désigne la capacité à mobiliser l’ensemble des connaissances d’une équipe. Les bonnes décisions ne naissent pas là où une seule personne sait tout, mais là où chacun peut apporter ses connaissances et où les retours critiques sont expressément les bienvenues.
- Deuxièmement, la just culture. Nous ne nous demandons pas : qui est responsable ? Pour nous, l’essentiel est de comprendre : pourquoi cela s’est-il produit ? C’est seulement ainsi qu’une erreur peut devenir une occasion d’apprendre pour l’ensemble de l’organisation.
- Et troisièmement, une gestion professionnelle des crises. Nous avons activé 102 cellules de crise en deux ans et demi. Cette expérience nous a appris qu’une bonne gestion de crise commence bien avant la crise, grâce à des processus clairs, des équipes bien rodées et des formations régulières.
Chez Swiss, où constatez-vous que la numérisation apporte une valeur ajoutée concrète, que ce soit pour les collaborateurs et collaboratrices, la clientèle ou l’organisation dans son ensemble ?
LW : La numérisation est réussie lorsqu’on ne la remarque plus. Lorsque les collaborateur/rices peuvent prendre des décisions plus rapidement, que les client/es ont moins de démarches à effectuer et que les processus en arrière-plan sont simplifiés. La technologie doit permettre de réduire les frictions dans le système.
Aujourd’hui, nous vivons cela dans de nombreux domaines. L’intelligence artificielle nous aide à accomplir plus efficacement les tâches routinières et à soulager le personnel. Dans le même temps, de nouvelles opportunités se présentent : les avions modernes peuvent, par exemple, transmettre en tem
La numérisation permet ainsi non seulement de gagner en efficacité, mais aussi d’améliorer la sécurité et l’expérience client.
La numérisation est rarement un simple changement technologique. Quel rôle jouent la communication, le leadership et la culture d’entreprise dans la réussite d’une transformation ?
LW : Tout changement suscite d’abord une émotion, avant de faire l’objet d’une réflexion rationnelle. L’incertitude est une émotion – et les émotions ne disparaissent pas avec une présentation ou un e-mail collectif.
C’est pourquoi il ne suffit pas de communiquer des faits. Les gens veulent comprendre ce que ce changement implique pour leur quotidien. Ils souhaitent pouvoir poser des questions et être pris au sérieux.
C’est précisément pour cette raison que la communication et le leadership ne sont pas de simples mesures d’accompagnement d’une transformation. Ils sont partie intégrante de la transformation. Les faits sont source de savoir. La communication instaure la confiance. Et c’est la confiance qui détermine si les gens adhèrent au changement.
À quoi les participant/es peuvent-ils s’attendre lors de votre intervention au Forum de l’industrie 2026 – et quel message souhaitez-vous leur transmettre ?
LW : Quel est le rapport entre un Boeing immobilisé dans l’herbe et une gestion d’entreprise efficace ? Plus que ce qu’on pourrait penser au premier abord. À partir d’un cas réel, je montrerai pourquoi une crise peut malgré tout connaître une issue positive et pourquoi je suis convaincue que la perfection n’est pas un objectif réaliste. Ce qui compte, c’est ce que nous faisons d’une situation difficile.