Krisen erfolgreich meistern – was die Industrie von der Luftfahrt lernen kann

Was unterscheidet Unternehmen, die in Krisen nur reagieren, von jenen, die gestärkt daraus hervorgehen?

LW: Eine Krise legt die Stärken und Schwächen eines Unternehmens schonungslos offen. Erfolgreiche Unternehmen investieren deshalb lange vor der Krise in Vertrauen, klare Verantwortlichkeiten und funktionierende Entscheidungswege. Wer erst im Sturm beginnt, das Cockpit zu organisieren, hat bereits wertvolle Zeit verloren.
Nicht jede Krise lässt sich verhindern. Entscheidend ist, wie wir mit dem Unvermeidbaren umgehen. In der Luftfahrt haben wir gelernt, dass Sicherheit nur entsteht, wenn Fehler nicht vertuscht, sondern verstanden werden. Dafür steht die «Just Culture». Sie schafft den Raum, aus Rückschlägen zu lernen, statt Schuldige zu suchen. Das ist für mich «Successful Failure»: Eine Krise nicht durch falsche Entscheidungen oder schlechte Kommunikation weiter zu verschärfen, sondern sie einzugrenzen, aus ihr zu lernen und gestärkt daraus hervorzugehen.

Welche Erfahrungen oder Prinzipien aus Ihrer Organisation sind auch für Industrieunternehmen relevant?

LW: Die Luftfahrt ist gut darin, mit Komplexität umzugehen. Essentiell ist dabei, dass wir aus Fehlern oder Unregelmässigkeiten systematisch lernen, Spezialistinnen und Spezialisten konsequent einbinden und Krisen regelmässig trainieren. Dahinter stehen drei Prinzipien:

• Erstens «Crew Resource Management». Es beschreibt die Fähigkeit, das gesamte Wissen eines Teams zu nutzen. Gute Entscheidungen entstehen nicht dort, wo eine Person alles weiss, sondern dort, wo alle ihr Wissen einbringen können und auch kritische Rückmeldungen ausdrücklich erwünscht sind.
• Zweitens die «Just Culture». Wir stellen uns nicht die Frage: Wer ist schuld? Für uns ist entscheidend: Warum ist es passiert? Nur so wird aus einem Fehler ein Lernmoment für die ganze Organisation.
• Und drittens professionelles Krisenmanagement. 102 Krisenstäbe in zweieinhalb Jahren. Diese Erfahrung hat uns gelehrt: Gute Krisenführung beginnt lange vor der Krise mit klaren Prozessen, eingespielten Teams und regelmässigem Training.

Wo erleben Sie bei Swiss, dass Digitalisierung einen konkreten Mehrwert schafft – sei es für Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden oder die Organisation insgesamt?

LW: Digitalisierung ist dann erfolgreich, wenn sie niemand mehr bemerkt. Wenn Mitarbeitende schneller entscheiden können, Kundinnen und Kunden weniger Aufwand haben und Prozesse im Hintergrund einfacher werden. Technologie soll Reibung aus dem System nehmen.

Das erleben wir heute an vielen Stellen. Künstliche Intelligenz hilft uns, Routineaufgaben effizienter zu erledigen und Mitarbeitende zu entlasten. Gleichzeitig entstehen neue Möglichkeiten: Moderne Flugzeuge können beispielsweise Turbulenzdaten in Echtzeit an andere Flugzeuge übermitteln. So werden Crews frühzeitig gewarnt, können Turbulenzen besser umfliegen oder sich darauf vorbereiten.

Digitalisierung schafft damit nicht nur Effizienz, sondern auch mehr Sicherheit und ein besseres Kundenerlebnis.

Digitalisierung ist selten nur eine technologische Veränderung. Welche Rolle spielen Kommunikation, Führung und Unternehmenskultur, damit Transformation gelingt?

LW: Jede Veränderung löst zunächst eine Emotion aus und erst danach eine rationale Auseinandersetzung. Unsicherheit ist eine Emotion – und Emotionen lassen sich nicht mit einer Präsentation oder einem Rundmail beseitigen.

Deshalb reicht es nicht, Fakten zu kommunizieren. Menschen wollen verstehen, was die Veränderung für ihren eigenen Alltag bedeutet. Sie möchten Fragen stellen können und ernst genommen werden.

Genau deshalb sind Kommunikation und Führung keine Begleitmassnahmen einer Transformation. Sie sind ein Teil der Transformation. Fakten schaffen Wissen. Kommunikation schafft Vertrauen. Und Vertrauen entscheidet darüber, ob Menschen Veränderung mittragen.

Worauf dürfen sich die Teilnehmenden Ihres Referats am Industrieforum 2026 besonders freuen – und welchen Gedanken möchten Sie ihnen mitgeben?

LW: Was hat eine Boeing, die im Gras feststeckt, mit erfolgreicher Unternehmensführung zu tun? Mehr, als man auf den ersten Blick denkt. Ich zeige anhand eines realen Falls, warum eine Krise trotzdem erfolgreich enden kann und weshalb ich überzeugt bin: Perfektion ist kein realistisches Ziel. Entscheidend ist, was wir aus einer schwierigen Situation machen.