Hierarchien werden flacher und in manchen Fällen fallen ganze Ebenen in Organigrammen weg. Vielfach geschieht dies auch, um Wege und damit Abläufe zu verkürzen, was zu schnelleren Entscheidungen und verschlankten Prozessen führt. Besonders Mitarbeitende erhalten dadurch auch oft eine Aufwertung ihrer Tätigkeit, bekommen mehr Entscheidungsbefugnisse und können eigenverantwortlicher arbeiten. Damit müssen sie sich allerdings auch mehr aktiv beteiligen und eine grössere Verantwortung übernehmen. Stellenweise kann dies jedoch zu einer Überforderung führen, die entsprechende organisatorische Verbesserungen ad absurdum führt.

Somit stellt sich die Frage, ob die Entwicklung sich fortsetzt, d.h. ob mehr und mehr co-creativ gearbeitet werden wird. Doch sind wirklich so gut wie alle Organisationen für dieses neue Miteinander geeignet?

An sich spricht ja vieles für Teamarbeit, sofern man der Definition von Team im Sinne von «Together Everybody Achieves More» und nicht «Toll Ein Anderer Machts» folgt. Des Weiteren spricht die sog. «Schwarmintelligenz» dafür, dass es sinnvoll ist, wenn mehrere Personen bzw. (kleine) Teams zusammenkommen. Andererseits hat auch das Sprichwort «viele Köche verderben den Brei» seine Berechtigung, denn was im Kleinen gut klappt, muss im Grossen nicht immer von Erfolg gekrönt sein. Wohl auch deswegen schaffen Start-Ups ab einer gewissen Grösse nicht immer den Sprung in die professionelle Oberliga. Das mag grundsätzlich zwei Gründe haben: Einerseits funktionieren gewisse Prozesse nur für eine bestimmte Organisationsgrösse und andererseits sollte man nicht glauben, in gleicher Weise weiterwachsen zu können wie in den ersten Jahren nach Geschäftsgründung. Die viel gerühmte Intelligenz schlägt dann ins Gegenteil um.

«Schwarmdummheit entsteht aus dem Versuch der Manager, uns die Arbeit als Daseinskampf um den Erfolg zu organisieren. Wir müssen! Schwarmintelligenz entsteht durch das sehnende Streben nach einem gemeinsamen Ziel. Solch ein Team will! » (vgl. Dueck, S. 352).

So liegt die Verantwortung (wieder) bei den Führungskräften, denn ihr Verhalten entscheidet ob Teams verdummen oder Höchstleistung liefern. Idealerweise verfügen Führungskräfte hierzu über Management und Leadership-Kompetenzen, da dies eine sog. ambidextre Führung ermöglicht, die nicht nur ein «run-the-business» Verständnis (die Managementseite, die ein erfolgreiches Leiten des Geschäfts an sich ermöglicht), sondern auch ein «change-the-business» Verständnis beinhaltet, durch die Menschen in Organisationen angemessen geführt werden.

Erstaunlicherweise finden sich wohl die besten Führungskräfte in erfolgreichen Freiwilligen-Organisationen. Alle Beteiligten wollen hier arbeiten und etwas bewirken. Wirtschaftliche Motivatoren treten dabei in den Hintergrund und Hierarchie kommt nur zum Einsatz, wenn sie einen Mehrwert bringt. Althergebrachte Führungsinstrumente wie Macht, Druck und Bonuszahlungen funktionieren bei freiwillig arbeitenden Menschen nicht. Fehlt denen die Freude, der Sinn und die Vision, dann suchen sie sich eine neue Möglichkeit, ihre Arbeitskraft für etwas Nutzvolles einzusetzen. Die Werte und inneren Treiber der Vertreter der Millennials-Generation gehen in die gleiche Richtung und somit werden Organisationen wohl zwangsläufig ihre Führungskultur in diese Richtung verändern müssen, denn nur so können sie diese Fachkräfte für sich gewinnen und bei sich halten.

Wenn es diese Organisationen dann noch schaffen, ihre Mitarbeitenden in angemessen grossen bzw. kleinen Teams zu organisieren und das Organigramm smart genug auszuarbeiten, dass Co-Creation möglich ist, ohne Einzelne zu überfordern, dann wird sich der Intelligenzquotient der Betriebe signifikant erhöhen lassen

Quellen:
Dueck, G. (2018). Schwarmdumm. So blöd sind wir nur gemeinsam (1. Aufl.). Goldmann Verlag, München.
Frischknecht, A. (2017). Leadership als Co-Creation (1. Aufl.). hep Verlag AG, Bern.
Kotter, J.P. (1990): Force for Change: How Leadership differs from Management. The Free Press